Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det. ⇒ läs mer om cookies

Ledarskapet måste stöttas uppifrån

Annons

Det bästa med ABB-chefen Sten Jakobssons uttalande i VLT den 5 augusti är att produktivitetsfrågan kommer upp till debatt i god tid innan en utflyttning av arbetstillfällen är ett faktum. ABB-chefen vill få ut fler årsarbetstimmar - bland annat med minskad sjukfrånvaro - en intressant utmaning för bland annat facket.

Sambandet mellan sjukfrånvaro och trivsel samt mellan trivsel och produktivitet som ger personlig utveckling är otvetydigt. Anser sig ABB-ledningen ha gjort allt som göras kan för att individen ska se det som en utmaning att aktivt medverka i verksamhetsutvecklingen? Det civilkurage som ABB-chefen ger uttryck för - borde kunna stimulera samtliga med ABB-anknytning till kreativa insatser. Dock måste ABB-chefen med alla sina mellanchefer agera så att verksamhetsutvecklingen stimulerar samtliga medarbetare till engagemang, vilket kräver någon form av gensvar. 10 000 välutvecklade hjärnor ha mycket outnyttjad kapacitet. Facket utgör en naturlig länk mellan medarbetarna och företagsledningen i frågor som rör kompetensutveckling .

Ledarskapet är en nyckelfråga. När Percy Barnevik hade arbetat några år tidigt 1980-tal sade han ungefär så här: "20 procent av mina mellanchefer gör ett bra jobb, 20 procent är jag direkt missnöjd med, 60 procent har jag ännu inte fått något grepp om". Som chef för Asea Industrial and Electronics gjorde Jörgen Centerman i mitten av 1980-talet följande uttalande: "Jag är inte nöjd med produktiviteten - speciellt på tjänstemannasidan". I början av 1990-talet sade framlidne ABB-chefen Bert-Olof Svanholm så här: "När ni söker eller byter jobb inom ABB ska ni se till att ni får en bra chef". Bland annat dessa uttalanden stimulerade kreativiteten hos flera medarbetare. Gensvaret blev dock dåligt. Jag ska kortfattat förmedla några erfarenheter.

Att sätta upp mål och stimulera samtliga medarbetare att engagera sig i verksamhetsutvecklingen gjordes redan för cirka 15 år sedan. T50 drevs med stor målmedvetenhet.

Ledarutveckling likaså. Denna var dock endast tillgänglig för cheferna. Uppföljningen var dålig. Varken medarbetarna eller många av cheferna själva var nöjda med utfallet. Helgmöten med tema Strategisk Dialog och andra liknade aktiviteter ordnades. Insatsen kunde liknas vid en lösryckt mening i ett större sammanhang. Långsiktigheten saknades helt.

Jag framförde åsikten att ledarutvecklingen i en tillplattad organisation borde breddas och omfatta samtliga medarbetare. Ledaren ska ju pres-tera resultat tillsammans med sina medarbetare. Resultatet hänger på att individen förstår sin roll och har insikt i vad andra förväntas prestera. Vidare gäller det att sålla fram de mest lämpliga ledarkandidaterna så att det blir omsättning bland mellancheferna.

Bert-Olof Svanholms uttalande enligt ovan stimulerade några medarbetare att starta en studiecirkel i ledarskap. Deltagarna bestod i huvudsak av medarbetare utan chefsbefattning. Några av deltagarna gjorde jämförelser med lagidrotten. Engagemanget var imponerande. Det blev naturligt att avrunda med slutsatsen att ett bra ledarskap kan symboliseras med fem länkar i en kätting - resultatinriktning - omdöme - inre styrka - människointresse - personlighet. Gensvaret från ABB var lika med noll.

Det kan kännas som en belastning för företagsledningen när enskilda medarbetare tar initiativ som anses ligga utanför individens ordinarie arbetsuppgifter. Det finns dock flera företag som visar flexibilitet och kan konsten att ta till vara och uppmunta ett brett kreativt tänkande. När man i en sådan process lyckas engagera samtliga medarbetare - då ger det ett klart utslag i sjukfrånvaron. Mycket hänger dock på ledarskapet, som måste stöttas uppifrån. Det finns i dag enkla sätt att skapa struktur i sådana utvecklingsprocesser.

KJELL GUNNARSON

Har du något att säga?

Skriv en debattartikel.

Skriv debattartikel

Har du något att säga?

Skriv en debattartikel.

Skriv debattartikel
Annons
Annons